盛世科技电子导入《日管理生产计划控制》模式
一、企业简介
东莞盛世科技电子实业有限公司位于东莞市黄江镇.成立于1995年，港资企业.主要从事开门器、充电器、逆电器、报警器等电子产品的研发、生产和销售，产品全部出口,员工800多人!
盛世厂貌
二、动作背景：
1、通过前期的变革，PMC的模式搭建和运行都比较顺畅，企业的人员也接受了这种模式，订单准交率也达到了95%以上；
2、但是PMC还没有做到可以通过计划模式来提升生产效率，生产周期还是未得到最大程度的缩短。
三、运作思路及具体动作：
（一）对数据的统计
1.变革前的做法和问题：
（1）每天都在关注工效的数据，可是知道了工效的数据，具体怎么去提升工效，停留在语言上面，不去实施，怕麻烦；
（2）9月份的工效91.80%，相比调研前提升5.8%，大家都觉得很沾沾自喜。
2.变革后的做法和问题：
针对问题 | 变革动作 |
每天都在关注工效的数据，可是知道了工效的数据，具体怎么去提升工效，停留在语言上面，不去实施，怕麻烦 | 1、实施《现场提案改善》； 2、每天会针对生产瓶颈工序或效率提升进行攻关，现场定案。 |
附件：效率提升军令状
（二）梳理日计划模式，细化生产任务
1.变革前的做法和问题：
（1）日计划只下发到了各拉线，工序的效率无法测算；
（2）新订单评审只排查产能、未对过往品质异常、效率进行分析排查。
2.变革后的做法和问题：
针对问题 | 变革动作 |
新订单评审只排查产能、未对过往品质异常、效率进行分析排查 | 1、PMC部接到销售订单后，进行订单工序分解，编制月生产计划（滚动70-80天），排查产能负荷； 2、对新订单评审除了排查产能、还增加对过往品质异常、效率等排查。 |
日计划只下发到了各拉线，工序的效率无法测算 | 1、每周三编制下周《周生产计划》，根据周生产计划，PMC部排查当周上线订单物料情况，生产部排查过往效率 ，品管部排查过往品质异常、PE部排查工装夹具/作业指导书等； 2、每周二/周五PMC部与市场部确认未来3周出货计划； 3、每天下午17：30分前发出《三日冷冻滚动 计划》/《清单计划》，任务细化到每天、每 条拉线、每道工序。 |
附件：三日冷冻滚动计划
（三）保证效率提升，打好提前量，导入日备料
1.变革前的做法和问题：
（1）新订单物料不能满足交期无人问津，只有PMC的干着急；
（2）IC/半导体/变压器等L/T较长物料进度经常影响生产。
2.变革后的做法和问题：
针对问题 | 变革动作 |
新订单物料不能满足交期无人问津，只有PMC的干着急 | 新订单查询评审：利用ERP进行帐面排查，并导出欠料查询L/T及MOQ，针对不能满足出货交期物料召开订单评审会议商讨解决，确定订单出货日期。 |
IC/半导体/变压器等L/T较长物料进度经常影响生产 | 1、根据主计划排查IC/半导体/变压器等L/T较长物料；进度，每周确认进度，并每周二下午3点PMC与采购部开会协调，每天跟进； 2、请购单发出4天后,MC排查采购订购情况是否完成； 3、生产上线前15天，利用EPR系统查询欠料情况，IC/半导体/变压器等L/T较长物料需与采购确认具体交期； 4、生产上线前7天，作ERP系统提料，并形成缺料报告，要求采购/仓库回复交货日期及到料状况，MC每天跟进，每天更新。 |
5、MC根据《周生产计划》周四17：30前完成下周上线订单物料排查,形成欠料表并制定解决方案； 6、仓库根据《周生产计划》进行实物备料； 7、车间安排电子物料提前3天领料，其它物料提前2天领料； 8、MC每天根据《三日冷冻滚动计划》排查第2/3天物料，欠缺物料要求采购员承诺交期并签名确认； 9、生产拉线每天早上8点根据实物报欠。 |
(四)频繁的跟进，导入日协调
1.变革前的做法和问题：
（1）工效达成情况无人跟进；
（2）新项目进度影响工效无人跟进；
（3）每天的生产问题只抛问题带抱怨不解决。
2.变革后的做法和问题：
针对问题 | 变革动作 |
每天的生产问题只抛问题带抱怨不解决 | 1、每天早上8点召开部门早会，通报协调解决物料/ 生产问题； 2、每天16点由PMC部经理组织生产/品管/PE/采购/仓 库/PMC部召开生产协调会； 3、每天16点30分-17点，计划员与各车间主任进行工 序对单，制定次日日计划； |
新项目进度影响工效无人跟进 | 每天14：30分PMC/市场/开发/采购针对新产品或包材未确认，新项目召开订单协调会，重点解决新项目进度以满足生产计划 |
工效达成情况无人跟进 | 每天19点由副厂长组织生产/品管/PE/PMC召开生产效率提升协调会，检查当天工效达成情况及制定次日工效目标，并针对过往存在影响效率因素通过会议协调解决。 |
附件：订单欠缺资料跟进表
（五）对难点项目专项攻关，导入日攻关
1.变革前的做法和问题：
（1）对影响生产效率的问题经常踢皮球；
（2）IE的人员闹情绪，软对抗想加工资；
（3）物料的成本居高不下。
2.变革后的做法和问题：
针对问题 | 变革动作 |
IE的人员闹情绪，软对抗想加工资 | 1、针对不良品维修不能及时清尾制定《不良品清单 攻关方案》和《修理激励方案》； 2、针对PCBA不良率高制定《波峰焊攻关》和《检板品质内部稽核攻关》； 3、每天会针对生产瓶颈工序或效率提升进行攻关，现场定案。 |
对影响生产效率的问题经常踢 | 1、针对生产效率提升制定《生产日计划工效超标奖励方案》； 2、每周立案4-5项品质问题攻关。 |
物料的成本居高不下 | 1、针对库存呆滞物料积压严重，制定《库存呆滞物料消耗攻关方案》； 2、根据物料损耗超标现场立案《降损耗攻关》。 |
（六）频繁的检查，导入日稽核
1.变革前的做法和问题：
（1）PMC是有问题之后才去解决，过程不跟进；
（2）没有人检查执行情况。
2.变革后的做法和问题：
针对问题 | 变革动作 |
PMC是有问题之后才去解决，过程不跟进 | 1、计划员每2小时检查跟进各拉线生产进度情况； 2、PMC经理每天早上10点检查昨日生产计划达成情况及生产效率； 3、跟单员每天检查《清单计划》完成情况； 4、跟单员每天根据出货计划检查各订单完成情况； 5、MC每天需根据订购记录检查《采购管制表》； 6、MC每天检查采购员/仓管员对《缺料报告》的更新回复； 7、MC每天抽查仓库备料情况。 |
没有人检查执行情况 | 稽核中心全程稽核所推行的动作 |
（七）频繁的激励，导入日考核
1.变革前的做法和问题：
做好做不好都一个样，管理人员、员工都没有激情。
2.变革后的做法和问题：
针对问题 | 变革动作 |
做好做不好都一个样，管理人员、员工都没有激情 | 1、针对工效超标生产拉线每天依《生产日计划工效超标奖励方案》奖励补助全线人员工时； 2、针对按时完成不良品维修每天依《修理奖励方案》，奖励补助修理工时； 3、每天根据生产现场攻关方案，达标完成当场奖励； 4、每天下午5点20分颁发生产效率前三名拉线奖励（拉长分别奖励10元、8元、5元）。 |
5、每周进行拉线排名，前三名颁发“第一、二、三名”红旗，最后两名颁发“我要加油“黑旗，并周排名第一名全拉人员奖励5元； 6、每周针对仓库帐物卡抽查准确率进行排名，每周二上午11点颁奖，前三名仓管员分别奖励15元、10元、8元； 7、每周针对采购准交率进行排名，前三名采购员分别奖励50元、30元、20元。 |
四、数据变化
项目 | 调研前 | 8月份 | 9月份 | 10月份 | 11月份 | 12月前两周 | 提升比率 |
订单准交率 | 46.4% | 72.8% | 97.2% | 96.0% | 100.0% | 100.0% | 53.6% |
采购准交率 | 70.0% | 99.1% | 99.5% | 99.5% | 99.9% | 99.9% | 29.9% |
生产工效 | 86% | 92.6% | 91.8% | 84.8% | 100.6% | 103.8% | 17.8% |
订单延期天数 | 13 | -2 | -2.4 | 0.4 | -2.75 | -2.8 | 缩短15.8天 |
六、管理改善感悟
1.PMC"滚动排查、前推后拉"是基础；
2.生产计划要把任务细化，计划的执行才有保障；
3.出现问题要去较真、要有不达目标誓不罢休精神；
4.管理没有诀窍，简单事情重复做、重复事情坚持做，这是做事情的核心。