博一家具实施《IE提案改善工艺》方案
一、企业简介
东莞市博一家具有限公司成立于2002年，公司坐落于交通便利的东莞市塘厦镇清湖头高丽工业区友谊路1、3号。工厂占地面积约5万平方米，现有员工500多人。多年来致力于办公家具开发、设计、生产和销售，并拥有75项全球专利。产品类型以办公椅为主，产品定位于中高档。产品配件等主要是自行设计开发，以出口为主，现主要销往欧洲、美洲、东南亚、中东地区以及中国大陆、香港和台湾。深得客户与消费者信赖与好评。
企业外景
产品介绍
二、实施背景
1、调研时发现，有IE部门，隶属研发部；没有提案，仅做IE改善，改善的效率慢；效果也没有验证，同一个改善项目重复几次，最终还是没有得到彻底地解决。
2、随着新产品研发的品种不断增加，工艺问题未能得到及时解决，影响生产效率和品质；需要在生产过程中暴露操作、品质控制等问题，促进工艺改善的开展。
3、IE提案改善活动的目的是为了调动员工的工作积极性，把员工的注意力聚集在其工作本身。开发员工的自性。
三、（开展IE提案活动）动作思路和具体内容 ：
（一）组织架构调整
1.实施前的工作习惯：
有IE改善科室（PIE），只设有一个组长，隶属于研发部，除了完成部门内部需做的作业指导书，对生产现场的异常处理也仅局限于工装夹具、模具的改善。真正的工艺问题无法及时反馈，也没有相应的改善小组。
2.实施后新的做法：
组建博一提案改善管理委员会，由总经理担任委员长，生产二部经理李强（兼管PE课）任委员会执行组长。从组织上保障IE提案活动是一种公司级的管理活动，有公司高层的直接参与，从而保证活动能够得到重视与推动。
（二）运作流程调整
1.实施前的工作习惯及问题：
没有IE改善的流程制度，就算有现场班组长提供改善建议，也没有相关改善记录、表单，也没有具体责任人跟进和落实。
2.实施后新的做法：
制订《IE提案管理制度》，对IE提案改善活动的提案上交、提案审核、提案推进、数据的核查、激励方式、提案改善的结案等工作流程进行明确的规定与要求。
（三）IE改善的具体操作动作
1.实施前的工作习惯：
（1）没有明确IE改善的范围，也没有明确如何反馈改善建议、提案；
（2）没有明确IE改善的主体，也没有具体IE改善的提案表单；员工都是迫于工艺问题已经严重影响工作效率，才反馈给工艺组进行改善，也没有明确各部门改善提议的任务；
（3）即便现场班组长有改善的建议反馈给IE部门，也没有具体的跟进责任人和完成时间；最终导致改善建议不了了之。
2.实施后新的做法：
针对问题 | 管理实施动作 |
没有明确IE改善的范围， 也没有明确如何反馈改 善建议提案 | 为了确保员工掌握改善方法，如何能发现改善点，定期组织相关知识技能培训。 |
没有明确IE改善的主体， 也没有改善的提案表单， 没有改善提案的任务 | 召开IE改善启动大会，会上明确提案提交的责任人不仅是管理人员、也不仅是 技术人员、品质人员，活动的主体是一线的员工。 |
在前期为了打消一些人的观战情绪，采取给各部门负责人下达硬性指标，规定 各部门每周最少提案提交数，达不成者，要追究责任。 | |
为了保持员工IE提案提交的积极性，只要提交提案，就给予奖励，后面再进行 提案内容的质量要求。 | |
没有改善提案的跟进责 任人和具体的改善完成时间 | 为了掌握了解各个经过评审的提案推进度，编制了《提案改善阶段进度表》。 |
根据上述动作的运作，就形成了博一家具从改善提案到提案跟进的主要动作。
（四）工艺改善重点项目分析
1.实施前的工作习惯：
（1）只是凭经验知道哪个车间是瓶颈，没有对整个工艺流程进行分析；
（2）具体到每个瓶颈问题卡在哪里，没有进行具体分析；
（3）即便知道了瓶颈问题的严重程度，也没有采取具体的动作进行改善和跟进。
2.实施后的新的做法：
（1）通过分析，确定重点工艺改善项目为木工组的品质和扶手组的产能；
（2）组织车间一线员工、技术人员成立攻关小组，分析瓶颈的具体问题点。
木工组品质攻关的具体动作：
针对问题 | 管理实施动作 |
印孔不标准，有错位、漏印、无 自检互检动作、无操作细则； | 对所有印孔、钻孔人员实行定人、定岗制，并列出详细的操作说明及 注意事项。 |
木板制作弧度不一致、反翘、无 标准、凭借经验生产； | 首检的制作：当天做次日首样，由QC确认，生产组长及QC组长跟进。 |
没有专人处理与跟踪每天的不良 项及后期的改善措施； | 1.每天最大比例不良项，生产组长负责采取有效改善措施； 2.IPQC每天负责跟踪，IPQC组长负责确认。 |
品质不够重视、没有对优秀员工 进行有效的激励； | 制作品质自检互检每日之星（人员为表现最优秀的员工）。 |
没有对推行方案、动作进行跟进， 也不总结、调整； | 1.每天统计攻关数据并在协调会上通报； 2.小组成员每周召开一次品质总结会，对方案的执行动作进行总结、 调整。 |
201扶手，扶手组装时需要用电钻 钻孔，生产效率低易钻坏外壳， 导致品质事故； | 1.更改扶手外壳模具，在注塑时一次性成型，减少钻孔动作，提升生 产效率； 2.模具成型，外观效果好，提升产品品质； 3.组装加工工价在原有基础上每套减低0.05元。 |
因产品外观相似，装配时极易弄 混导致客诉 | 1.在模具上增加编码区分，杜绝此类型客诉，提升产品品质； 2.每块背钢板需要增加冲压印字工序加工价格：0.3元/PCS 。 |
泡棉密度为80密座垫泡棉底部为 实心，座感差，单重：950g | 1.将泡棉密度改为65密； 2.将泡棉模具加凸点，成型时底部减胶,单重：870g，减低成本 80g/pcs 。 |
腰靠后盖与腰靠调节旋钮配合过 松，易脱落造成客诉 | 修改产品结构，将腰靠调节旋钮配合孔径由￠3.6mm缩小至 ￠3.3mm。 |
（五）实施动作必须要求反复检查
1.实施前的工作习惯：
随意检查或者不检查攻关动作是否执行，检查也没有结果记录和数据统计，不关注每一次动作执行的好坏，每天的改善动作是否执行，不完全确定。
2.实施后新的做法：
针对问题 | 管理实施动作 |
随意检查或者不检查攻关动作 是否执行 | 通过稽核的全程介入，对各关键点进行频繁的稽核检查，对典型事件召开案例 分析会，为整个流程的导入与正常运作保驾护航。 |
检查也没有结果记录和数据统 计 | 1.为了激发员工的提案激情，稽核员在抓提案改善动作落实的同时，狠抓提案 的奖励落实，确保奖励及时发放，并及时在公司宣传栏和车间相关班组的看板 上张贴； 2.对于在过程中典型的事例召开案例分析会。 |
不关注每一次动作执行的好坏 ，每天的改善动作是否执行不 完全确定 | 1.运作一段时期后，把生产班组长及品质系统与PE课人员纳入管理委员会成员， 把指标下移至班组长级别，同样的，对没达成指标任务的，进行责任追究。 |
（六）实施动作必须要求反复总结和评价
1.实施前的工作习惯：
不统计每天的改善数据，不每天对改善情况进行总结，凭感觉评价或不评价每天改善动作的效果。
2.实施后新的做法：
针对问题 | 管理实施动作 |
不统计每天的改善数据，不每 天对改善情况进行总结，凭感 觉评价或不评价每天改善动作 的效果 | 1、对于结案的提案，组织相关人员进行检查验证，最后提交总结报告，经总经 办审批后申请奖金。每周进行总结。 |
2、提案改善结案的管理,结案不是结束，发了奖才是改善的真正开始。通过总结 ，将改善过程中有效的动作提取，编制成动作控制卡或SOP文件固化下来。 |
通过IE提案管理委员会组织的建立、《IE提案管理制度》的推出，以及稽核强力介入推动流程制度的落实，使员工最终养成进行改善的习惯，由一开始的强制硬性要求到员工的自动自发的主动去搞改善，达到习性再造的目的，建立起一种员工关注自己工作、关注自己的动作，并自动自发的，不断改善的，一种良性的企业文化 。
四、方案实施收益
2月~7月提案完成总数：324单;月平均：54单，截止到7月12日，结算的提案，产生年效益 330158元。
项目 | 调研前（平均数） | 7月 | 提升比例 |
月产量出（台／月） | 28773.5 | 35359 | 22.89% |
平均日产量（台／日） | 973.7 | 1414 | 45.22% |
人均日产量（台／人／天） | 2.08 | 3.22 | 54.81% |