一、企业简介及项目进程

东莞盛世电子有限公司成立于1995年，港资企业 ,主要从事开门器、充电器、逆电器、报警器等电子产品的研发、生产和销售，产品全部出口。目前员工600多人。

盛世电子

二、攻关背景

1、通过第一期为期6个月的管理实施，生产效率已从原来的80%，提升到100%；

2、当生产效率达100%时，企业人员满足于现状，认为公司作为港资企业，标准工时的测算是相当严谨的，生产效率提升了20%已经非常不容易，再往上提升是相当困难的；

3、项目老师根据项目运作经验和行业水平，认为生产效率提升还有很大空间，只要充分发挥员工的聪明才智，调动员工工作积极性，推动工装治具、测试治具的技术改造，逐步提高公司半自动化、自动化生产技术，就可以实现。

三、工装治具改良的动作思路和具体内容：

（一）生产效率数据分析

1.实施前的工作习惯：

知道生产效率低的问题，也有统计生产效率的数据，但是生产效率为什么低，不知道！也采取了一些措施去提升生产效率，但效果不明显。然后就认为生产效率提升很困难，对生产效率低下习以为常。

2.实施后的做法：

A.通过产前物料、工装治具、图纸、作业标准的准备，以及品质排查、工序调整、员工积极性的调动等措施，生产效率从原来的80%提升到100%；

B.通过对生产效率提升20%的分析，发现并没有对工装治具的改良做出很多动作，很多生产现场使用的工装治具已使用多年，工装治具的效率直接影响生产效率。

（二）影响工装治具改良的核心问题分析

1.实施前的工作习惯：

（1）公司产品种类多、工艺复杂，但管理人员没有经常在现场了解问题，不清楚工装治具存在哪些问题，更没有帮助员工解决好操作难度的问题。

（2）公司有专门的工装治具制作室，但负责制作新产品的工装治具，大量老产品的工装治具无人改善。

2.实施后的做法：

分析影响工作治具改良的核心问题：

（1）管理人员、技术人员、员工不关注工装治具改良

（2）工装治具改良工作无人统筹；

（3）员工对工装治具改良积极性不高；

（4）工装治具改良针对性不强；

（5）效率排查未与工装治具改良对接；

（6）非专业人员能提案，但不会制作治具。

（三）针对问题点，形成对策

1.实施前的工作习惯：

在针对工装治具改良问题，企业之前也会做一些改善，但很多是没有真正去通过数据、问题点的分析，也没有发动全员进行讨论、制定对策，所以改善动作往往执行不到位，或者执行无效果。

2.实施后的做法：

针对影响工装治具改善异常问题，召集生产部、工程部管理人员和基层老员工，共同讨论确定了解决思路和对策，并形成改善方案：

（四）攻关动作必须要求反复查

1.实施前的工作习惯：

随意检查或者不检查攻关动作是否执行，不是很关注每一次动作执行的好坏，每天改善动作是否每次执行，不完全确定；

2.实施后新的做法：

稽核中心跟进检查,所有提案收集后资料同时发送给稽核中心,稽核员按提案完成的时间检查进度和使用情况.

（五）攻关动作必须要求反复总结和评价

1.实施前的工作习惯：

不对改善情况进行总结，不关注改善效果，工装治具改良是否有效果，不完全确定，凭感觉评价或不评价改善动作的效果；

2.实施后新的做法：

每周三晚上召开工装治具改良总结会，由副厂长组织PE、生产、品质等部门人员进行总结，对有效的改良进行表彰奖励，对改良不够好的进行通报，并明确下周改良任务及责任人。

四、实施效果

1.2月7日开始, 有关工装治具增加和改善缩减人手提高效率的提案采纳有43个，其中已完成了治具制作使用的23个,可以缩减16个工序人手,原来的瓶颈工序现在效率大大提升,有的效率提升幅度达到92.53%;

2.原计划2月份需要生产工人310人,实际生产人数300人,且其中100人是新员工上岗,并提前完成生产任务.

3.2月份在减少人手、新员工多的情况下，生产效率仍达到了110.6%。