江山门业导入《执行管理体系》构建执行力
一、企业简介
江山门业创建于1995年，是专业从事安全门、室内门和防火门研制、开发、生产、销售的大型制造企业。公司拥有现代化标准厂房10万平方米，资产超过1.5亿元，拥有员工900余人。产品行销本地及周边省市，现已成为河南省防盗门行业的领跑者。
江山南厂是老厂，1997年接手一个旧厂房，开始钢门生产。厂房较旧，随着企业的逐步发展曾数次扩建，硬件较落后。2008开始筹建江山东厂，从2009年起转型生产钢木门。
二、动作背景
1、通过调研发现，大部分管理人员都是服务于公司5年以上的老员工，在管理方面融入的人情化、关系化、面子化太多，企业管理的公平性与合理性失真，员工抱怨、得过且过的思想与日俱增。
2、企业的制度与流程在导入之前几乎处于空白状态，既便是制定了制度与标准，由于没有“三要素”的支撑，执行时间非常短暂，转瞬即失。
3、管理人员心中都有各自的标准与原则性，但是这种标准与原则性大部分都是以个人为中心产生的，都有利我的、固执的因素在里面。
三、动作思路和具体内容
（一）企业的流程与制度缺失，管理基础有待完善；
1.导入前的工作习惯
(1)全厂的大小事项都有厂长说了算，部门之间的横向制约缺失，感性认识大于理性认识，处理问题的公平性与合理性有失偏颇；
(2)管理人员凭经验，凭感觉做事，工作未有计划性、管理处于无序状态。
2.导入后的做法
针对问题 | 实施动作 |
厂长职能职责杂乱而不清晰,不能发挥统筹协调和带队伍职能 | 由于工厂是总部下辖的一个分厂，经与公司高层研究决定取消厂长这一岗位，把原有厂长一人行使的职能分解到各个部门； |
组织架构划分不科学，责任划分不清晰； | 对工厂原有的组织架构重新调整，把原有的9个组调整为5个组，取消副组长编制；建立以PMC为指挥中心的生产运作架构；新组织架构图 |
管理人员凭经验，凭感觉做事，工作未有计划性、管理处于无序状态； | 从工厂的实际出发，重新制定了采购、物料请购、生产计划、仓库管理、制程检验、不合格品处理、废品管理等流程及控制卡； |
附件：新组织架构图
（二）导入前工厂也出台过一些简单的规定，但运行效果不佳，说和做两码事；
1.导入前的工作习惯
(1)工厂对失控点的管控一般是行政式的通知或是有标准 、无责任、无制约的规定，由于缺乏制约机制，大家都没有真正动起来，执行力和执行效果大打折扣；
(2)出台的规定，领导只是会上强调，然后张贴，大家做与不做，做的是好是坏，执行是否公平，无人关心，无人监督，领导即便是狠抓一阵子，也是虎头蛇尾不了了之；
2.导入后的做法
针对问题 | 实施动作 |
工厂出台有规定，但大家做与不做，做的是好是坏，无人监督,有标准、无制约、无责任; | 1.对全体管理人员进行三要素法光碟培训并对控制卡的制作方法进行学习，书写培训心得； 2.成立稽核部，设专职稽核员两名，对工厂出台的会议决议、表单、流程制度、控制卡进行专职检查； |
（三）稽核运作过程中出现的问题及应对措施：稽核运作初期，稽核员及工厂管理人员对稽核知识了解不够；
1.导入前的工作习惯
(1)稽核对工厂管理人员来说是一个陌生的词汇，不知道稽核会创造出什么样的价值，处于揣测观望状态；
(2)稽核员从车间一线员工当中选拔，对稽核的了解也是从稽核宣传当中获取的片面知识，对工厂进行稽核时底气不足，思路不清晰，目的不明确；
2.导入后的做法
针对问题 | 实施动作 |
工厂管理人员对稽核不了解 | 对全体管理人员进行《如何打造稽核控制系统》的培训，明确稽核在组织架构中的位置和工厂推行稽核的重要性； |
稽核员对于稽核的认识浅薄 | 1.每周二次对稽核员进行稽核知识培训，并书写心得； 2.每天稽核早会时组织学习《领导管人、流程管事》，让他们深入的了解导入的目的及稽核在工厂所发挥的作用； |
（四）稽核运作过程中出现的问题及应对措施：稽核运作初期，稽核员自身出现的问题；
1.导入前的工作习惯
(1)稽核员在稽核时不较真，融入太多个人情感在里面，工作随意性大，不愿开单；
(2)稽核员在稽核过程中，缺乏稽核依据，容易和被稽核者产生冲撞；
2.导入后的做法
针对问题 | 实施动作 |
稽核员不较真，随意性大； | 1.稽核员每天在早会上向老师汇报昨天的开单数量及发现的问题点； 2.老师带领稽核员到现场一起稽核，培养稽核员雷厉风行，不达目的誓不罢休的稽核精神； |
稽核依据缺失 | 制定《稽核管理制度》，作为稽核员在稽核过程中的参照依据； |
随着管理升级的深入，制度流程无法落地；
1.导入前的工作习惯
(1)制度流程管理人员未及时向员工宣导，执行困难；
(2)稽核员对制度流程掌握不够；
(3)稽核工作浮于表面，对于细节的关注不够；
2.导入后的做法
针对问题 | 实施动作 |
流程制度未及时向员工传达； | 1.制做车间班组学习看板，把流程制度粘贴于看板上； 2.每天早会由班组长带领员工进行流程制度的学习，并提问； 3.每周全厂员工大会由各班组长轮流主持，并向大家宣导流程制度的执行情况，好的表扬、差的批评； |
稽核员学习心态不足； | 拟定学习周计划，并在每周五下午，进行考试； |
稽核内容较散且分工不明确，每天的稽核点手写在本子上进行稽核 | 1.对所有的制度流程点进行累加，形成《稽核检查总表》； 2.制作《稽核时间安排表》，做到分工明确； 3.根据《稽核检查总表》《稽核时间安排表》生成每日的《稽核检查表》 |
稽核部信息宣传工作不到位； | 制作《稽核宣传栏》、《稽核简报》表扬先进，曝光不良 ； |
稽核部周计划不清晰； | 制作《稽核周任务书》，明确稽核周计划，每周制作《稽核周报告》进行汇报和张贴； |
对于影响工厂运作的人和事，未作曝光，不了了之； | 召开案例分析会，议定对策，持续跟进； |
管理人员的管理概念不清晰 | 每周一对全体管理人员进行《三九控制法》和生管六大组合拳培训，让他们知道《三九控制法》是管理思想，生管六大组合拳是管理动作的基本理念； |
（六）导入稽核动作后，倾力打造自我稽核，相互稽核的氛围；
1.导入前的工作习惯
(1)流程制度、控制卡推出后，员工未按规定操作；
(2)有规定，但三要素中的制约人未发挥应有的作用；
(3)在流程制度的执行过程中班组长未有自己的管理措施；
2.导入后的做法
针对问题 | 实施动作 |
员工未按规定操作； | 对严格按流程制度做事的员工进行奖励，扩大宣传； |
流程制度控制卡中的制 约人未发挥应有作用； | 1.要求各制约人要从推出的现有文件中找出自己的制约点，进行学习和监督； 2.稽核员检查制约人是否对被制约人进行制约，如未执行，制约人也被列入处罚对象； |
制度推行过程中，班组 长未有自己的管理措施； | 1.各班组长每天对涉及本班组的规定进行排查，每天总结，并对员工进行排名，排名最后的进行处罚，并把处罚的款项奖励给排名第一的员工； 2.各班组长每天对员工是否按规定做事，进行言传身教，帮助员工成长。 |
（七）管理升级经历了6个月时间，稽核控制法不仅改变了稽核员自身，稽核精神也深深的影响着其他部门；
(1)、稽核部自成立以来，稽核员每天晚上要加班到22：00左右，日事日毕的思想，已经深深的扎根到他们的脑海中；
(2)、4月27日下午,南厂进行了《如果我是主管》演讲比赛初赛,比赛经过激烈角逐，南厂稽核部两名稽核员分别获得一、二名；
(3)、5月8日，由于稽核专员余海斌工作表现突出，被公司提拔为南厂品质主管，他走时非常留恋地说：我喜欢稽核部这里的氛围，在这里我能感受到有一种积极的向上的力量；
(4)、5月20日，在公司总部举行了《如果我是主管》演讲比赛决赛，稽核专员周真阳、品质主管余海斌双双获得亚军，稽核专员周真阳说：如果现在公司没搞导入，我可能现在还是生产一线的一名员工，从没想过我有一天能站在公司的演讲台上，表达自己的心声。
(5)、5月17日，在公司总部举行了《演绎2013年销售政策》演讲比赛决赛，南厂销售部经理申艳雨获得冠军，执行力是她演讲的重点，也是她这次获胜的法宝。
四、数据变化
项目 | 导入前 | 导入后 | 提升 |
卡条压劈 | 17.4扇/天 | 26.2扇/天 | 66.38% |
门扇空胶报废率 | 2.08% | 0.16% | 92.31% |
木方来料品质合格率 | 61.4% | 91.4% | 30% |