东社造纸通过实施《品质排查控制体系》提升品质案例
一、企业简介
东社造纸厂是一家村办集体股份制企业,位于广东省汕头市澄海溪南镇，1993年建厂，目前厂区占地面积50亩；现有在职员工345名；2012年产值3.09亿；为粤东地区首家集瓦楞纸、瓦楞纸板、纸箱生产、销售于一体的公司，是粤东地区首家获得“危险品出口包装”认证的企业。
东社外景
主要产品
二、动作背景
1、项目组调研中得知：公司高层、造纸厂管理人员，都在反映纸机克重/水份合格率低，波动大，是困扰造纸厂提升产量的主要原因；
2、因产品克重、水份不稳定，产品时好时坏：克重低、水份高，客户就会因长度不够，成本增加而抱怨，水份低、克重高又会增加公司制造成本。
三、运作思路及具体动作
（一）克重、水份合格率数据统计分析
1.实施前的做法和问题：
（1）品管部门隶属生产部，所以4月份之前的品质合格率数据很高，但是谁知道都不是真数据；
（2）产品品质不稳定，产品时好时坏，客户抱怨大；导致：都知道克重、水份合格率不高、不稳定，但具体到什么原因影响的，大家没有运用数据、分析数据，更没改善的方向！
2.实施后新的做法：
针对问题 | 改善动作 |
每天有记录数据但不清楚如何运用数据 | 1、统计了4月4日-30日的克重、水份合格率的数据，4月份车间克重合格率是79.7%；水份合格率77% |
2、对克重合格率数据进行深入分析，3200#纸机为81%、2400#纸机80%、1575#纸机为78%； | |
3、对水份合格率数据进行深入分析，3200#纸机为89.3%、2400#纸机67.75%、1575#纸机为77%； | |
4、通过对数据深入分析发现：2400#纸机克重合格率80%，水份合格率67.75%为车间薄弱环节 |
项目组在5月13日回总部陈述调研报告后，总部要求进行二次调研，对数据进行再次收集统计、分析。
3.实施后新的做法：
针对问题 | 改善动作 |
每天有记录数据但不清楚如何运用数据，及影响原因不清楚 | 1、统计了5月8日-18日2400#纸机的克重、水份合格率的数据，克重合格率是83.1%；水份合格率78%，依旧是车间合格率最低； |
2、造纸厂2013年1-4月份因品质客诉次数就达73项次，月均22次/月（含春节）。 |
小结：
通过以上动作，了解到克重、水份的一份真实数据，也了解到克重、水份品质对客户的影响；
数据收集后，如何使这些数据通过进行有效动作改善并传达到各生产班组、如何保障这些动作得到有效跟进、有效达成就成为我们重点考虑的问题。
针对这种情况，我们展开了以下的动作。
（二）对影响克重、水份合格率原因分析
1.实施前工作习惯和问题：
车间管班、班长每天都很忙，生产的克重、水份合格率不高、极不稳定，但又不知道原因。
2.实施后的做法：
召集管理人员、生产老员工讨论，确定了导致异常的原因：
（1）没有品质检验标准；
（2）车间没有提前一天下达日计划，排单以出货为主，没有对产品克重幅度落差太大进行统筹；
（3）每班对来浆浓度由品管员进行一次抽检，抽检频次太少；
（4）对压榨气压、蒸汽气压巡查、浓度的自动调节仪的巡查及频率少；
（5）毛布的清洁和更换频率没有规定；
（6）来浆直接注入使用中浆池；
（7）车间人员对克重、水份合格率不关注。
（三）组织技术骨干研讨，初步确定攻关动作、改善重点、形成方案；1.实施前的工作习惯：
管理人员对效率提升各有建议，但没有进行综合和统筹，各自按自己的方法去做，短期效果不明显或得不到实施就慢慢的放弃了一些好的建议和方法。
2.实施后新的做法：
针对问题 | 改善动作 |
管理人员对效率提升各有建议，但没有进行综合和统筹，各自按自己的方法去做，短期效果不明显或得不到实施就慢慢的放弃了一些好的建议和方法。 | 成立攻关小组，以副总为统筹协调，以造纸厂厂长为动作实施的具体负责人，进行动作分解，分工； |
组织全体管理人员、班组成员，认真分析影响的原因，对可能存在的因素都列出来，然后逐条制定改善措施； | |
由厂长牵头根据讨论的结果制定攻关方案，并让全体成员、管理人员会签； | |
会签之后的方案正式生效，大家必须按方案要求一个个动作去做，去执行 |
（四）建立排查动作
1.实施后的做法：
首先在主计划中对3200#进行克重/配度的排查；
2.实施后的做法：
针对问题 | 改善动作 |
品管员是依据一份通知作为标准来进行品质检验 | 要求造纸厂和品管部研讨并制作《水份测试指导书》、《定量指导书》，让品管员作业有标准，有依据。 |
对克重水份合格率不关注 | 在车间纸机旁，设置《克重/水份统计看板》，每卷原纸产出品管员进行抽检现场公布克重水份数据、责任管班每天协调会上检讨未达成原因； |
也没对克重幅度相差太大的进行统筹调整 | PMC计划员每天16:00前依据主计划制订次日生产日计划，并下发，对克重幅度变化太大的进行集中、有阶梯的排产，《日计划》； |
来浆直接注入使用中浆池 | 由磨浆班长控制斜筛过浆量，来浆先注入储备浆池，限制来浆直接注入正在使用中的浆池； |
由品管员每12小时进行一次抽检来浆浓度 | 购置甩干机，添加天平，规定磨浆工2小时进行一次来浆检测，并记录，对超出标准的通知班长进行调节加水、减水来控制来浆浓度,记录； |
磨浆工对斜筛网每12小时清理一次 | 规定磨浆工每4小时进行一次斜筛清理； |
没有定时巡查浓度自动调节仪 | 规定班长每1个小时至少巡查一次浓度自动调节仪，对超出标准的进行人工的调节控制，并做好记录； |
每天由管班对班长每1个小时巡查浓度自动调节仪，的记录进行不少于4次的抽查，并签名。 | |
没有规定对压榨气压、蒸汽气压巡查的频率 | 规定每一卷纸进行一次压榨蒸汽气压表的巡查，并做记录； |
毛布的清洁度对克重影响 | 10天一次计划停机保养时清洗毛布（异常停机随时清洗，2个月时间更换一次毛布（由技术确认毛布实际状况）； |
毛布更换影响质量及几天产量 | 会议决议规定：更换毛布只允许每次更换一张，不得同时更换两条； |
设备零配件库存金额3月为443.9万，例常规轴承每月领用240元左右，但库存是月使用量的106倍 | 对机台常用易损配件建立安全库存表，每周六12:00前提出易损件安全库存备料需求计划《易损件安全库存表》。 |
3、通过上述动作以后，基层管理人员的习性变化：
（1）工作目标和方向比以前明确了；
（2）心态的变化：
以前纸机班长不愿管本纸机人员，总认为是管班的事，管班在研讨方案时一直在叹气，说现在工作任务太多，忙不过来，通过任务细分下达，管班乃至整个基层管理的氛围在慢慢发生着变化。
在5月6日方案动作分析会后；造纸厂厂长对项目组老师说：“这个其实怎么做都知道，但是没有像现在这样进行细分，明天就把这些表单落实下去，让车间马上开始去做”。
4、小结：
通过以上动作的推行，车间各巡检动作得到了规范和清晰，克重、水份合格率也由73.9%提升到83%，但是以设备为主的生产，对设备的稳定，尤为重要，要想全面提升克重、水份合格率，还要进一步进行瓶颈分析。
设备、异常的快速处理
1.实施前的工作习惯：
（1）机台设备日常保养随意没有明确规定时间；
（2）设备部没有明文规定的点检保养；
（3）品管部的克重、水份检测仪器只有使用、没有维护保养；
（4）未建立异常处理机制，出现异常反馈对象错位。
2.实施后的做法：
针对问题 | 改善动作 |
机台设备日常保养随意没有明确规定时间 | 生产班组每天交接班一个小时内对机台设备做清洁点检等日常保养，纸机各岗位进行填写交接班检查表； |
设备部没有明文规定的点检保养 | 设备部每天上班8:30前对机台、设备、空压机、锅炉、电机进行检修、排查，并记录； |
品管部的克重、水份检测仪器只有使用、没有维护保养 | 规定品管部每天下班前对检测仪器进行清洁保养，及进行校验：《交接班记录表》试行 |
未建立异常处理机制，出现异常反馈对象错位 | 发生生产异常时班长在5分钟处理完毕，5分钟内不能处理完成的在2分钟内通知管班，管班在5分钟处理不了，在2分钟内通知厂长及相关人员到现场解决，接到通知人员在5分钟内赶到现场。 |
（六）执行过程中的频繁检查
1.实施前的工作习惯：
（1）没有对生产、品质进行检讨和总结，问题点重复发生；
（2）管班、班长之间每天有开交班会，班长管不了员工，员工也没有参与感，管班、班长一直抱怨工作量大，忙不过来，没时间检查员工的动作。
2.实施后的做法：
针对问题 | 改善动作 |
没有对生产、品质进行检讨和总结，问题点重复发生 | PMC每天15:00召开生产协调会议，对头天日计划进行总结；对当天生产进度和生产异常进行协调形成会议决议进行跟进； |
厂长每天在协调会上，对头天工作进行检查，对当天工作进行安排及该注意事项。每天检讨攻关进程及攻关效果。 | |
管班、班长之间每天有开交班会，班长管不了员工，员工也没有参与感，管班、班长一直抱怨工作量大，忙不过来 | 每天2:40分 召开纸机班组员工班前会下达当天生产计划，检讨头天生产计划达成情况，特别针对头天或上班的品质或工艺参数、损耗、设备等异常作原因分析和改善对策。《班前会台账》。 |
（七）执行过程中的频繁总结
1.实施前的工作习惯：
（1）没有频繁的工作总结及成绩肯定，员工不关注自己的业绩；
（2）攻关动作员工答应做，经常不按要求做；
（3）管理人员没有参与感，做好与做坏没有人去关注。
2.实施后的做法：
针对问题 | 改善动作 |
没有频繁的工作总结及成绩肯定，员工不关注自己的业绩 | 每日上午10：00前生产部进行统计，并PK排名； |
依据奖励细则，每天公布、厂长每天在车间进行奖捐； | |
阶段攻关周结束时，二天内召开阶段攻关周小结会； | |
攻关动作员工答应做，经常不按要求做 | 稽核员每天不少于四次到现场检查并填写《稽核检查表》，每次不少于1个小时，对未按要求作业进行现场开单乐捐； |
管理人员没有参与感，做好与做坏没有人去关注 | 每周三召开周例会，对一周执行率排名第一的现金奖励，颁发红旗予以肯定，对执行率倒数第一的颁发黄旗要求在会上检讨并承诺（5月29日开会前会）：议程、汇报内容。 |
四、数据变化
项目 | 分类 | 调研数据 | 5月19-26日 | 5月27日-30日 | 提升幅度 |
2400#纸机攻关数据变化 | 克重 | 80% | 88.67% | 90.1% | ↑12.63% |
水份 | 67.75% | 86.32% | 86.7% | ↑27.97% |
注：本次攻关成果不进行金额换算
项目 | 调研数据 | 5月19-26日 | 5月27日-31日 | （19-31日） 累计 |
客户投诉次数 | 22次/月 | 4次 | 2次 | 6次 |
下降次数 | 5.13次/周 0.73次/天 | 1.13次 | 0.92次 | 2.05次 |
下降幅度 | ------ | ↓22% | ↓31.5% | ↓25.5% |
五、人的习性变化
1.林总：没有惊天动地的动作，但效果很明显：
项目组通过一个质量攻关方案，转移员工的关注点，把原先应该落实，而未做到的巡检动作进行落实；
2.磨浆工农飚：
2400#磨浆工在6月1日稽核检查中没按时检验浓度，稽核员要开乐捐，该员工要求给一次机会，保证下次不再犯，稽核专员经请示后只记不符项，没有乐捐，从那日后该员工再也没有延误；整个管理实施的人和事在一点点发生着变化！
3.造纸厂厂长（蒋光政）在攻关总结会上感慨：
我们一直以为我们做的很好，但经过老师的分析，客观、公正的评判，我们确实有很大的空间让我们去提升，在各项指标提升的同时，提升我们的管理知识和个人的技能知识。
老师的参与如同一把钥匙，开启了精细管理的大门。
最后我想说：解放思想，抛弃旧观念，接受新事物，只有不断的学习，才会有更大的收获。