罗兰家居实施《集成供应链体系》提升产能
一、企业简介
佛山市南海罗兰家居制品有限公司，ROLAND（2003） 始创于英国时尚之都—伦敦，致力于后现代家居的设计与研发。2006年进入中国，专注于整体卧室的制造和营销。
罗兰整体卧室涵盖整体衣柜、木门、床三大品类，构筑整体卧室主体，为整体卧室提供了解决方案。 凭借“意式设计”、“德式品质”的核心竞争力，罗兰成为上海世博会德国馆整体卧室供应商；问鼎中国建筑工程质量的奥斯卡—鲁班奖；荣膺中国整体衣柜十大品牌；基于罗兰与德国政府在环保领域的探索和杰出成就，中央电视台“中国新闻”给予罗兰高度赞誉。
企业外景
二、动作背景
1、生产计划由生产中心副总根据公司规定的下单到出货面漆25天、油漆35天、样品45天的周期安排生产出货，车间不齐套无法出货的订单积压严重。
2、每天经销商不停地打电话追出货，客服被骂哭了，提出要辞职。
3、仓库物料管理混乱，物料结存卡无人更新。
三、动作思路和具体内容
（一）核心数据统计分析
1、变革前的工作习惯：
车间里由于不齐套而无法出货的订单积压非常严重，订单计划准交率很低，客户报怨大。但到底订单准交率是多少，不清楚！每天的入库产值是多少，无统计；
2、变革后新的做法：
（1）统计订单准交率只有44.54%，外销的生产周期为25天，内销的生产周期为15天。
（2）统计2012年8-10月均产值为191.1万元。
罗兰管理指标数据汇总表
序号 | 部门指标 | 调研值（2012年8-10月均值） | 11月 |
1 | 内门门扇产量（扇） | 515.3 | 890 |
2 | 内门门套产量（套） | 650.6 | 1335 |
3 | 衣柜柜体产量（套） | 511 | 163 |
4 | 衣柜移门产量（扇） | 219 | 231 |
5 | 内门订单准交率（％） | 58.75% | 48.21% |
6 | 衣柜订单准交率（％） | 49.49% | 24.03% |
7 | 生产中心准交率 | ||
8 | 总产值 | 1921130 | 2805885 |
10 | 仓库帐物卡相符率（％） | 48.00% | / |
（二）讨论确定影响准交率的问题点：
1、变革前的工作习惯：
（1）原来订单交期没有进行评审，只按标准货期（25，35，45）回复经销商。能否按期交货，不知道！有多少订单延期，不知道！
（2）订单100套和25套的交期是一样的，产销不协调！
2、变革后新的做法：
针对问题 | 管理变革具体动作 |
按标准货期回复客户订单 交期，产销不协调 | 导入订单评审动作，PMC部在收到《生产指令单》后8个小时内，在《定单跟踪表》 上书面回复生产下单时间、评审交期。研讨下发罗兰订单评审作业控制卡 ； |
有多少订单延期，不知道！ 延期订单什么时候能出货， 不清楚。 | 对截止到11月28日的未入库交货订单和截止到12月30日应入库交货订单进行汇总， 交车间进行实物排查填报后在11月29日前进行重新评审形成各部具体完成时间的 交期分解表； |
未对订单准交率进行统计 | 客服专员在生产协调会上汇报前一天的车间生产实际入库总产值、准交订单数量 和准交率； |
（三）订单处理过程中的动作问题分析
1、变革前的工作习惯：
（1）推行订单评审后，由于没有确定各车间内部的工序完成时间，没有进行订单汇总，没有表单显示所有订单在各车间的完成时间，各项订单生产到了哪里，所在车间是否生产完成，是否有欠数，欠数是多少，不确定；
（2）由于没有推行周计划，只在交货到期前5天提醒各车间，是否能按期完成，不清楚！无人对订单进度负责！
（3）PMC下达车间日计划只是根据订单评审后确定的时间下达，车间是否能够按时生产，不确定！
（4）当天计划订单出现异常，无人反馈！返工产品何时返工，无人追踪！什么时候能返还，不确定！
（5）包装车间当天是否有欠数，欠数什么时间能够完成，什么时间能够全部配套出货，不能明确！
（6）仓库帐物卡相符率48%，仓库的物料是否低于安全库存，车间是否会欠料停产，不清楚！物料是否在采购周期内申购，不确定！
（7）采购物料交期无人跟进记录，申购的物料能否按预定交期 回厂，不清楚！是否会影响订单的生产，不确定！
2、变革后新的做法：
针对问题 | 管理变革具体动作 |
各项订单生产到了哪道工序， 订单所在车间各工序是否生 产完成，是否有欠数，欠数 是多少，不确定！ | 1.对重新评审的订单，建立PMC生产主计划，主生产计划表中形成交期分解，明确 每一个车间的上线时间，完成时间，以及尾数，每天更新； |
2.对PMC生产主计划进行跟进，推行 订单跟踪表，PMC每天根据生产情况进行更新， 在此表中将订单状况分解到工序，通过此表了解各个订单、产品状态； | |
对交货到期前，能否按期完 成，不清楚！无人对订单进 度负责！ | 1.根据订单评审、交期分解实施周出货计划，客服部每天滚动制定后7天需出货订 单的出货计划； |
2.PMC计划员每周六下班前完成周计划工序物料排查，根据主计划以及7天滚动的出 货计划形成生产周计划；周日18:00前下发，对各个车间每周的生产任务进行明确 并进行订单进度监控； | |
PMC下达车间日计划只是根 据订单评审后确定的时间 下达，车间是否能够生产 是否能够达成，不确定！ | 实施车间工序冷冻日计划： 1.每天21:00前车间主管和组长一起根据当天计划完成情况，编制次日的车间开料计 划和转序滚动计划，班组员工清楚当天的生产任务； |
2.PMC计划员接到车间的计划表后，在22:00 前结合周生产入库计划、日产值要求编 排第二天的包装日冷冻计划，并将当日计划产值在当天凌晨2：00前用QQ发给公司总 经理、生产副总、稽核员和项目组老师。 | |
3.每日各工段员工在规定时间段填写生产各车间看板，稽核每天对看板填写情况进 行2次以上的抽查。 | |
4.生产车间主管每天早上8:30前提交生产日报表。 生产统计员每天早上11:00前完 成对生产日报表汇总，交PMC更新生产计划； | |
订单出现异常，无人反馈！ 返工产品何时返工，无人 追踪！什么时候能返还， 不确定！ | 1.每天召开生产协调会，实施日生产协调，并编制生产协调会控制卡； |
2.车间主管发现异常后，通知相关责任人到现场在15分钟内不能处理完成的，填写 罗兰生产异常反馈单提报PMC计划员处。 | |
3.计划员每天11:30，17:30收集返工单，统计当天返工情况ROL返工管理动作控制卡， 根据各车间主管签订的返工完成时间将返工产品列入清尾计划表； | |
欠数什么时间能够完成， 什么时间能够全部配套 出货，不确定！ | PMC主管安可德、生产中心何副总。每天分别守在衣柜、木门车间现场排查实物对单， 及时协调处理衣柜车间的生产异常。确保欠尾数订单能按期出货。 |
仓库帐物卡相符率低， 物料安全库存数量， 不确定！物料请购不 及时 | 1.组织仓库人员进行仓库整理整顿攻关，每周财务对仓库帐物卡滚动盘点，促使仓库 帐物卡相符率保持在96%以上； |
2.仓管员每月1号，10号，20号根据仓库帐目和安全库存计算结果排查是否有需要请 购生产物料，并制定ROL物料请购动作控制卡； | |
采购物料能否按预定 交期回厂，不清楚！ | 采购员每天上午10：00前将供应商交货明细表、外购单明细表更新后发给仓库组长、 PMC计划员和稽核员； |
车间未提前备料，导致 工序待料 | 车间主管前一天上午下班前填写次日需要开料的领料单，仓管员在当天晚上下班前备 好物料，车间开料员第二天早上8:00－9:00到仓库领料。 |
（四）实施中遇到的问题及解决对策：
1、变革前企业的工作习惯：
（1）不统计每天的改善数据，不每天对改善情况进行总结，凭感觉评价或不评价每天改善动作的效果；
（2）现场积压的74个订单依然少有人关注，生产进度缓慢，日产量也没有什么变化，各工序产能负荷是多少，不清楚！
2、变革后新的做法：
12月5日组织公司高层商讨，决定以提升员工积极性为重点，推行员工激励方案；
针对问题 | 管理变革具体动作 |
不统计改善数据，不总结 每天改善动作的效果； | 计划员每天下午16：00主持召开生产协调会： 通报前一天计划任务完成结果，对未完成任务按2元/单，计划编制失误的责任人乐捐 5元/单；有异常未提报的另再按2元/次乐捐进行考核。 |
现场积压的74个订单依然 少有人关注！各工序产能 负荷是多少，不清楚！ | 12月8日完成木门、衣柜车间班组日产能评估，12月12日晚1：30编制研讨木门车间产 能提升激励方案、衣柜车间产能提升激励方案；12月14日完成油漆车间产能评估，12 月16日编制研讨油漆车间产能提升激励方案；对车间产能提升实施日激励、日考核； |
（五）变革动作必须要求反复总结和评价：
1、变革前企业的工作习惯：
（1）员工对每天的产能目标，不认同！ 12.13日，上午10点检查柜体组包装计划时，员工王旭文说：“主管下发的包装计划为50.8M²，根本无法完成，在瞎搞！”并把计划丢进了垃圾筒。抵触！出现瓶颈工序无人协调员工互助！各人自扫门前雪，不去帮瓶颈工序突击任务。做的快的岗位晚上安排加班，不来！
（2）针对于瓶颈问题，管理人员已经习以为常了！攻关，部分管理人员还是在观望甚至推诿中！
（3）在激励方案研讨会上，生产中心包括生产副总在内的管理人员都对达成目标没有信心；按经验经评估认为在目前的可能完成60万左右的周产值，不敢保证完成目标任务。
2、变革后新的做法：
聚焦目标:将所有生产管理人员按照总目标进行激励、考核。
目的：加快订单清理速度，恢复经销商正常货期供应。达到月产值280万以上、计划入库准交率70%以上的考核指标。
目标：计划准交率周目标70%/周；产值目标 70万/周。
调动管理人员关注生产任务，承担生产任务完成责任，推行管理人员产能提升激励方案。
针对问题 | 管理变革具体动作 |
出现瓶颈工序无人协调员工互助！ 对任务目标不认同！抵触！加班 想来就来！ | 1.以集体任务目标进行日考核、日激励，本组其它工段的员工一空闲下来就 帮忙包装，当天总包装产量为55M²12月13日生产日报表汇总，按方案规定， 奖励柜体组员工每人50元； |
2.稽核员上班时间抽查考勤，车间主管下午下班前5分钟召开班后会，宣布晚 上加班人员名单，晚上19:00加班集中点名报到情况。 | |
瓶颈问题，管理人员习以为常！ 对任务目标没信心！管理人员 观望甚至推诿！ | 1.12月13日下午14：30编制ROL管理人员产能提升激励方案， 12月17日开始 正式推行； |
2.日考核：对一线主管（衣柜、木门、油漆），按照每日达成计划奖励20元， 不能达成乐捐10元标准每日考核。 |
四、激励动作效果
实施产能提升激励前后数据进行对比：
部门指标 | 调研值 （月均值） | 11月 | 12月 第一周 | 1－16日 两周合计 | 12月 第三周 | 12月 第四周 | 12月汇总（含31日） |
入库产值 | 1921130 | / | / | 1252942 | 808233 | 726599 | 2839298 |